达晨·君子豹变

发布日期：2024-06-02

达晨的时代来临了。

作者 | 安多编辑 | 吾人

来源 | 融中财经

这可能是最坏的时代，也可能是最好的时代。

中美博弈、地缘政治恶化、全球资源争夺、技术垄断，加之疫情围困，这构成了过去三年的外部大环境。

一级市场上，美元基金不再是执牛耳者，人民币基金转为主流；消费、模式创新不再是热门风口，科技投资成为必选项；美股、港股上市不再占据主要退出渠道，A股退出变为大方向路径......

科技投资机构和人民币基金无疑是最大受益者，尤其是长期耕耘集中在中早期投资及注重技术型的创投机构。

人民币、科技投资、A股退出、国有股东，这些关键词恰好都是达晨过去23年一直坚持走的道路，也是达晨不断学习、磨砺出的专长所在。

达晨的时代来临了。

“不需要大转弯，继续将自己的长板做长。”达晨财智创始合伙人、董事长刘昼直言，“这是达晨过往20多年积累，乘以时代命题的战略机会，厚积薄发、适者生存。”

2020年初，平静中酝酿着一场巨变。

历史上总有一些关键事件的接踵而至，永久地改变了整个世界、产业的格局。这其中，危机四伏、但又酝酿着巨大的机会。在近代，这种现象每隔数十年就会发生一次。而我们正处于这样一个时刻。

临近年关，开始是只言片语，而后则是狂风大作。在吹哨人李文亮医生敲响第一声警钟后，大范围的疫情感染、产业停摆以龙卷风之势，席卷了全球。

金融产业首当其冲。彼时，基拉尼玫瑰酒吧变得空荡荡的，这家位于华尔街的酒吧往常这个时候挤满了上早班的建筑工人，到中午和晚上则被西装革履的金融界人士占据，他们大多来自银行、投行、以及VC/PE机构。这条世界上最著名的金融大街，一派萧条景象。除了纽约证券交易所和纳斯达克仍在这里，已有数十家金融机构已经搬出纽约金融区，新冠疫情加快了这个进程。

3月3日，美联储“紧急降息”0.5%，刺激经济。3月15日，也就是12天之后，美联储再次宣布“紧急降息”。这一次，一步到位，直接下调到0-0.25%。直接拉到“零利率”。

这就是著名的“一口气打完所有子弹”。

美国降息，华尔街萧条、硅谷裁员之余，亚太市场也在急速变化。作为国际金融中心的香港暂停了新股上市仪式。根据当年一项数据显示，2020年2月，疫情高峰期时，133家赴港上市申请堆积，处在“正在处理中”，还有159家公司上市申请没有任何进展。

香港中环不再步履匆匆，维多利亚港的夜晚不再灯火通明。夜晚沿着香港北行，原本车水马龙，将夜空连成灯线的深圳，也慢了下来。

正值年关，在家中的刘昼已经坐不住了。而就在半个月前，达晨一年一度的联欢会上，风控部的刘武克还在台上表演小品，自黑地搞了一出风控颁奖典礼；邵红霞和IR姑娘们，换上一袭粉衣舞起新歌。曲未终人未散，但情绪戛然而止。

多个不眠夜，一场场如何应对的讨论会点燃达晨的星火。

定调子、保节奏，排查项目、支援疫情……大环境下的短期问题的应对之策并不困难，如何保持达晨的“长治久安”则是刘昼还在思索的一个长线规划，而新冠叠加中美博弈加剧的“危机时期”，正是检验自身和实现突破的最好时机。

“达晨的今天有‘铁三角’，那么明天，金四角、银五角、黄金六边在哪？达晨想要递出接力棒，谁能接得住”？

在过去长达三年的时间中，达晨稳住了投资节奏、保证了募资步伐，在退出上实现了真金白银的高额分配，给LP递交了一份安心的黄金答卷。与此同时，以刘昼为首的达晨核心管理层，酝酿着、并着意于掀起内部一场大变革，对于达晨而言，这场内部变革风暴，事关个体和大局。

这不仅会影响一些人的今天和明年，也将决定达晨未来20年能否持续走在人民币基金的前列。

随着疫情阴霾逐渐消散，深圳又迎来了春天。达晨的改革经过了内部酝酿、调整、释放和优化，就在2023年初，这场达晨发展历史上变化最大、意义最为深远的改革，终于靴子落地。

对刘昼而言，这是一场自发的、长达20年的学习养成。如今，达晨似乎已经找到了未来的路——这条路关键拐点的罗盘和指南针，就在下一代合伙人的手上。

3年前，刘昼面对“达晨的二十年，是一种怎样的胜利”这一问题时，他回答，“这是价值观的胜利。”

经过了“历史瞬间”的3年后，上下求索、左右试探、来去之间，面对“达晨如何持续胜利”的命题，他郑重地说，“第二代合伙人保持创业状态，是比价值观更重要的事。”

博观约取

谁是第二代接力棒合伙人？

回到2022年底，一场最大的组织变革，正式在达晨内部落地。

这次从组织、人才，再到体系的变革，已经酝酿良久。向内看，这是基于达晨检验团队，新老接替、一二代接力跑的中段；向外看，这是基于急速变化的外部环境下，达晨择机而动、适者生存的最佳选择。

过去二十余年，达晨踩对了时代的节奏，乘上了创投行业崛起的大船，造就了今日之成就，坐在了人民币基金的顶级牌桌上。作为核心灵魂的刘昼不断复盘，达晨还有哪些成功经验可以持续复制？还有哪些好牌在手上？

去年年中，达晨聘请第三方独立机构安永，对达晨内部进行梳理，对管理团队、未来定位、能力边界等问题进行了一次大回顾、大剖析。这一次内部大盘点，为达晨做了深刻的复盘，也得以窥见未来的一点路径。

“达晨的成功，得益于战略方向的正确，和我们及时把握住了时代的机遇。”主管人力资源的合伙人刘旭峰拿着人才盘点的报告总结道，“第一、我们保持了定力，在精品创投的定位上持续深耕，以‘行业+区域’为双轮驱动；第二、核心团队构建了强有力的领导力，通过能力互补，不断加强体系；第三、达晨有着简单、高效、务实的文化价值观和实干精神。”

过去23年，达晨9次经历IPO暂停，依然坚持重仓中国。如今，近500亿管理规模、138个上市项目、730余家被投项目、200余人的团队、“行业+区域”双轮驱动的策略、科技+大安全的投资主题，正在为达晨的体系化之路增强硬度。

就像刘昼说的，过去二十多年是价值观的胜利，那么下一个二十年呢？

2023年年初，达晨发展历史上最大的一次组织结构调整终于官宣落地。这一次调整，深层的内核就是适应市场——在这个适者生存的环境下，打造更强的组织与体系支撑。

具体看：

· 在团队上，将合伙人齐慎、傅忠红、刘武克、李江峰分别从北京、上海和广州调往深圳，提拔了齐慎为常务副总裁，提拔了包括邬曦、王文荣、李江峰、舒保华等一批更加年轻的合伙人进入管理梯队，着意培养二代合伙人群体，为未来的交棒做好过渡和准备；

· 在组织上，达晨新成立了生态与产业赋能办公室。由资深合伙人傅忠红牵头，在职能上，适应国有LP的结构，以满足日益变化的产业生态与落地需求；

· 在业务流程上，不断优化投决体系，强化优势长板，坚决放弃效能低的赛道。围绕投资效能，解决区域立项权等陈旧问题，推进好项目挖掘、上会机制，提高内部决策效率；

· 在大战略方向上，深化大资管战略，进行资管延伸，试水定增项目。

这一次大的变革，基于适应市场变化的要求，为达晨下一个五年、十年打好了地基。在募资端，为LP进行产业赋能；在投资端，打通了原来投资里不通畅、效能不高的地方；在投后端，加强与被投企业的重度联系，进行募投联动；在退出端，通过强运营、定增等多种方式陪伴企业家走得更远；在战略端，制定大方向，优化全局业务流程。

直接反馈到业务上，达晨也在加速。

2022年，刘昼和募资团队在一起的时间最多，为的就是协调各种资源，帮助解决募资中的难点、痛点，在市场募资最艰难的时刻，保证达晨不缺子弹。

去年下半年，生态赋能的职能已经在股权管理部内做了尝试，但更多的需求、更大的资源协调，已经不能被完全满足。除了募资需求，随着大量企业成长退出，达晨积累的宝贵的企业家群体资源，如何助力企业家成长，如何与企业家一起成长已经成了当前重要的命题。

达晨需要一个独立的部门，满足以上这些未被满足的需求。谁能做这件事？刘昼想要让更合适的人，站到新的位置上。

在达晨内部，有个标志性的生态组织——达晨汇，雏形最早可追溯到2009年的达晨企业家俱乐部，主要以区域为落点，为当地的相关投资企业和企业家建立产业与合作的渠道，截至目前共在北、上、深、湘、粤、鄂、浙、苏、鲁九个地方设立。其中较为突出的，是傅忠红牵头负责的海晨汇，主要为企服项目做投后赋能，搭建企业上下游之间的连接，效果显著。

想到这件事，思量许久的刘昼找到傅忠红，让他担此重任。老骥伏枥，志在千里，傅忠红欣然接受，一季度还没过，傅忠红已经开始着手资源盘点，并启动了新一轮全国拜访清单。

“董事长给了‘KPI’，在募资端，解决LP需求，在投后端，开展对接活动、整合资源。”他想了想又说，“我给自己制定的目标是，让达晨投资的七百余家企业实现畅聊。”要达成这一目标，要走的路还很远，“搭系统、整资源、造生态。”他接着说，“生态办公室就要配合募资、挖掘项目、支持被投企业、和上市公司产生更多互动，不断放大价值、共享价值”，傅忠红说。

这一办公室的设立，从资源上进行深度深挖，短期看是整合放大，但从长期看，这或许将成为达晨未来的第二增长曲线。

为了达成这一目标，达晨进行了资管延伸，目前，已经开展了两期定增基金的试水，首期基金规模为3亿，二期规模已经放大至5亿。主要投资于达晨投资过的、但因为基金期限已经减持的项目。一方面持续支持企业的发展，另外一方面也希望为LP带去更确定性的回报。

今年的达晨，准备已经更加充分。除了组织上的增厚，在人才体系上，达晨也在通过危机进行试炼。

二战行将结束之际，英国首相丘吉尔在组建联合国期间曾说过一句话：“永远不要浪费一场好的危机（Never waste a good crisis）。”

过去三年，对于达晨是一次危机问卷。

好的危机对人和组织的影响，可能要很多年以后才能显现出来。人生90%的努力，不过是让自己在场而已。但只要你还在牌桌上，就已经战胜了绝大多数提前离场的人。

在人民币基金发展的二十余年里，一直有达晨的身影，但刘昼想要做的，不仅是行稳致远，还要行远常新。如何落地？

从战略到组织到人，这是top down的大逻辑，而反方向看，用高绩效文化支撑组织人才落地则是达晨bottom up的底层逻辑。

“未来，下一代合伙人的高度决定了达晨的高度。”

疫情三年内，达晨将包括半导体线王文荣、医疗线李江峰在内的多位年轻团队骨干提到了合伙人位置。过去，达晨内部有“三大司令”——南方片区的梁国智、华东片区的窦勇和北方片区的齐慎。如今，新力量加入后，三大司令升级，组织有了提升。齐慎再向前一步成为常务副总裁、邬曦升任副总裁、刘武克升任总风控师……

“企业要始终保持活力，就需要新力量。”刘昼直言，这个变化不仅体现在组织创新上，还有团队接替上。“新老更替是历史不变的规律。”正是滔滔不绝的流水，促成了大江大河的波涛。

“从投资、募资、到中后台，每个业务板块都有非常多出挑的人。”刘昼朗朗上口，给出了多个名字，“你看，募资端的邬曦、小岛也逐渐成熟、独当一面。股权方面，曾澄成长快速、将来能接好胡德华总的棒。风控上，武克接任了刘旭峰总的风控师。投资端更是人才济济，窦勇、王文荣、陈泽、杨鹏、徐渊平、公绪华等一批人才，每一个能打仗、懂管理。我们要求创一代合伙人都要有自己的接班人计划。”

这些名字中，或许就藏有达晨二代合伙人的线索。

“不要依靠个人英雄主义，要把一个人的能力，变成一个群体的能力。同时，我们要让员工有展示的舞台，”刘昼说到。达晨完全按照敏捷型组织、通过三三制进行了设置，并不断引进优秀人才，让他们成为合伙人。正因为达晨重视人才，近几年离职率相当低，许多人不太理解达晨“使命和愿景”中的第三句话“做员工满意的好平台，汇聚和成就优秀人才实现梦想”，或许，可以从以上找到缘由。而达晨目前淬炼迭代出的最新体系，新一代的合伙人早已是这一版本的共建者。

躬身入局

舞台和自我驱动

4月份，达晨又一年春招开启。经过层层选拔，从5000份简历中初选出1000份，最终在1000多人中选出400余人进行初面，其中有66位博士背景应聘者。再到二面时，还有80多人。而最终能见到刘昼，完成终面的胜出者仅有20人。

刘旭峰为达晨制定了未来3年人力资源计划。按照规划，达晨将在前中后台持续选拔优秀人才，不断加强团队的专业性。

如今，在达晨内部，“含博量”确实越来越高了。但如果非要把哪支队伍挑出来，医疗团队是公认“含博量”最高的黄金阵队。

过去三年，李江峰带领医疗团队投资了30余个项目，并在2021年实现了投资数量、投资金额的双高。3年时间，15家医疗项目成功申报，李江峰主导投资的康希诺，估值翻了20多倍，实现了高额的回报。

年初，达晨做了一次投资效能排名，按照投资数量、退出综合排序。除了已经在达晨工作20余年，盘桓智能制造王者宝座的梁国智之外，王文荣、李江峰位居前列。

他们的晋升逻辑非常简单，有业绩、有能力、有格局。

85年的王文荣，是达晨内部从士兵到元帅晋升最快的人。在他加盟达晨的6年中，助推4个项目登陆资本市场，包括新洁能、瑞芯微这样带来数十倍、10亿元以上回报的明星项目，单新洁能一个项目的退出，就为达晨赚了20亿。

达晨正在不断加重对年轻人才的培养，目前，21位合伙人团队中80后比例为15%，近两年整体人才提拔率高达20%。

在达晨，所有业绩都可以被看到。

即便如此，管理层仍然怕错过每一个优秀人才。每年，刘旭峰都会进行一、二两次人才盘点，通过业绩的梳理考核，找到核心人才，再找到其中的“宝中宝”，然后将更多的资源向其倾斜。

“不拘一格，大幅涨薪！”刘旭峰直言。没有按资排辈，业绩好的，就要加大鼓励。

2022年，因快速的赛道转换，不少机构裁员或者降薪，反观达晨，进行了一次大幅涨薪，“我们估算了下，超过一半员工工资进行了上调。”刘旭峰表示。

在达晨，一切付出都有回应。

上一任总风控师刘旭峰如今统管人力资源，他向后退一步，刘武克向前一步。老师傅谈及自己的弟子，百分百信任，“完全放心！情商、智商双高，异于常人的勤奋。”

另一个办公室的刘武克笑着说，“以前坐标北京，回深圳办公室全靠住酒店，现在不一样了。”他顿了顿，“我正式在深圳租房了。”

而老师傅也没闲着，他另有大事要筹备。

2月17日，达晨举办了博士后创新实践基地授牌仪式。

刘旭峰介绍，博士后基地将致力于培养中国创业投资行业的高级专业人才，首批博士后瞄准产业研究方向，重点包括：人工智能、半导体、智能机器人、新材料、新能源等。“宏观层面，博士站为促进行业发展提出政策建议；微观层面，为公司专业化、赛道式投资和挖掘有价值的投资标的提供研究支持”，刘旭峰直言。

达晨的招生简章刚刚放出，一呼百应，立刻吸引了大批人才投递简历，这让原本有点担忧的刘旭峰松了一口气。

事实上，达晨对于博士站的设立，也犹豫了很久。“关于要不要设、条件是否具备，刘昼总和我们进行了很多讨论。”刘旭峰回忆，“直到去年，我们觉得达晨准备好了，申请一次性通过，深圳人社局局长亲自为达晨授牌。”

据悉，达晨已与多家知名高校达成了博士后联合培养合作协议，公司将为入站的博士后开展前瞻性课题研究提供优质的平台，既让他们在这个平台上业有所成，又为公司硬科技投资夯实长期的人才储备。

复盘招聘情况，刘旭峰很满意，“目前我们已经确定了两位，分别是医疗和新材料方向，其他方向陆续在招。”为了更好地进行培养，达晨内部制定了双导师制，由高校教授和合伙人双向培养，通过顶级薪酬、培养顶级人才。

对于达晨博士站，刘昼还隐藏了一条暗线，他寄希望通过培养更多人才，使达晨的成长速度更快。以人才为跳板完成下一阶段的目标——1000亿的规模。

对于这一野心，早就明晃晃地印在达晨展厅的展示台上：第一条、管理规模1000亿元；第二条、沿产业链延伸，扩大业务产品线；第三条、对接资本市场，实现商业模式升级。任何企业能够长远活下去的唯一方法，就是时刻审慎，如此方能撑过无可避免的周期性难关，如今，参与者正再一次面对这一时刻。坦白说，在日益趋紧的外部环境下保持审慎并不容易，在刘昼的带领下，达晨在募投管退四端保持通畅和谐；让新一代合伙人承担更多角色与责任，新设生态与产业赋能办公室及博士后工作站，成立更多细分行业小组……都是时刻敬畏与反思，为了实现更长久发展而做出的选择。

在刘昼的思考中，要让达晨“越来越好”，未来3年将是关键时期，也是国有背景、市场化运作GP的黄金窗口期，顺应时势提前做好准备，接下去，就是按照战略布局稳扎稳打。

“再给这些年轻合伙人两三年时间磨练一下。”他说“再看看，观察一下。”大局张罗，小事他也操心。“邵总人呢？不是说好了参与达晨新展厅的讲解考核吗？”

改革落地收尾之时，达晨乔迁新居。

长钱革命

跟时间赛道

募资体系的硬度

3月，深圳迈入春天的尾巴，深南大道两侧，已经有了夏的影子，新的一季正在上演。出自幽谷，迁于乔木。达晨，也有了新的开始。

过去几年，深圳市政府计划在福田区香蜜湖附近着力打造一整个金融中心，汇聚更多金融从业者在这方水土扎根。几年前，刘昼就曾提到达晨的“搬家计划”，自从二十三年前他带着湖南广电给的一亿原始资金扎根深圳后，一直在特区报业大厦驻扎。如今，当年的一亿创业资金，已经扩大到近500亿的管理规模，最初三五个人搭的班子，如今，已经扩大至200余人。从物理空间上看，达晨也确实需要一个更大的职场了。

就在2月，刘昼搬着他在特区报业大厦时使用的老办公桌，来到了位于深南大道的深铁置业大厦。近5000平米的场地、跃层设计，和过去有点局促和传统的办公环境相比，更年轻、更开放。

位于37层的开阔视野，向南看，与湾区遥遥相望，依稀可见船只启航远行；向北望，香蜜湖近在咫尺，隐约可辨水上过山车疾速飞驰的跑道。这隐现了一级市场的现状，这几年投资行业在深海远行，毫无波动的投资水面下却危机四伏；资本市场的波动如同坐上了过山车，募投管退捉襟见肘。

刘昼坐在新办公室里，守着自己那张带有20多年历史感的桌子，感叹万千。过去三年，即便是疫情动荡，达晨仍然保持了稳定的募资节奏，完成了3支综合基金的募资；投资了近240个项目，投资额过百亿；48家被投项目过会，向LP分配了超过百亿资金。如今，喜上添喜，又迁入新居。华厅集瑞，旭日临门。一门瑞气，万里和风。

“空间大了，团队满意度提升，更有凝聚力。”刘昼很开心。新的思考随之而来，下一个20年，达晨怎么走？“你看我头发都白了不少。”他又笑着补充了一句。

旁边办公室，是主管募资的合伙人邵红霞，还是那个“不老女神”，依旧朝气蓬勃，干脆利落。“过去三年，我们一直奔跑在募资的路上。”

三年时间，邵红霞的募资团队为达晨争取到了超过150亿资金。2020年，创通基金实现超募，最终规模扩大至50.41亿；2021年创鸿基金再次超募，最终规模达69.44亿；2023年，创程基金已经跑在路上，目标规模80亿。五月底，已经完成签约超50亿——股东持续加码、国资投下信任票、产业资本接连入局……达晨的LP结构再次实现优化与夯实。除了综合基金，达晨科技基金也以25亿的最终规模超募完成。

达晨历史上的每一支基金全部实现超募。这样的战绩，让同行羡慕不已，也凸显了达晨这支募资团队强悍的战斗力。

“这三年的募资，是一场场硬仗。”邵红霞语气坚定。

过去三年，经济放缓，中美对抗，疫情反复。个人LP信心低落，机构LP出手谨慎，市场上的钱更加紧张。过去多个经济周期中，凡是市场低谷期，出资人也会变得“迷茫”，虽然市场上有万亿级的资金，但仍然徘徊于一级市场的门外不敢进入，个人、机构、民资、国资都在追求更具确定性的机会。投资人收缩的出资意愿，更显示出他们的避险心态，然而投资机构并没有“躺平”的资本，只能不断地在募资的苦海中浮沉。

根据中基协的数据，目前全国约有1.5万家风险投资机构，但依然有充足子弹保持正常投资节奏的机构估计连零头都到不了。2019年前后，虽然中美贸易战仍然紧张，但美元LP依然坚守着“Long China”的原则，但转过年，这一逻辑发生了底层变化。这直接导致，美元基金也开始争夺宝贵的人民币基金资源。更多挑战，即便是一线机构，也需要在募资上做研究、耗精力、下苦工。

达晨一直在优化进取，以应对更有挑战的募资格局。

对于达晨而言，3年拿到150亿资金的支持和信任，确实基于两方面优势。其一、制定了高度契合市场的募资战略，其二、建立了体系化的募资策略。归纳理解——募资体系的成熟。

对于募资而言，一个最易被忽略的重点就是战略，这直接决定一家机构的顶层设计和基础架构，不少机构都是点对点的资源对接，并未形成系统化打法，更遑论战略规划、匹配需求。

对于投资机构而言，不仅要有投资节奏，募资的节奏感也同样重要，如果仅仅是“临时抱佛脚”，在当前的市场环境下，已经行不通了。只有筑立好募资底座，搭建好战略高度，才能让募资不追着投资跑。“依靠体系，才有安全感。”邵红霞肯定地说。

没有准备的体系，面对任何资源、LP，都是承接不住的，即便幸运来了，反而会使得投资变形，加剧失败。沙堆上盖不起一座牢固的城池。达晨在做的就是通过体系化的能力，把沙子变成混凝土，再往里面加钢筋——不断增强募资体系的硬度。

过去23年，达晨形成了一支强有力的募资团队，这保证了投资团队不会因等不来钱而掉链子。邵红霞在内部不断强调，研究引领募资，募资需要更高的专业性，并要跟随市场变化，不断调整自身的募资打法。

达晨的募资也进行了改革和优化：

募资目标上，邵红霞不断重提“不缺钱、保证子弹充足，依旧是最高目标，也是最低标准。这是硬指标，没有弹性，只能干成。”

“资金来源变化太大、太快了”，邵红霞坦言。过去，达晨经历了个人LP时代向机构募资的转变、市场母基金立足的时代、引导基金独霸的天下，国资成为出资主力的舞台。如今，新的变化出现，一直处在募资一线的邵红霞已经敏锐地捕捉到。

今年以来，达晨募资团队开始积极对接新的机会，以满足不同资金端的多元诉求。农历新年上班以来，不到三个月的时间里，邵红霞已经接待了100多次LP来访，这相当于每天至少有三轮访谈。“除了出差，只要在办公室，每天都是川流不息的接待、会议、访谈、尽调”，邵红霞爽朗地笑道。

“一直以来，达晨在募资上还是希望做到多元化、广覆盖，不敢押注在一类机构上。”邵红霞坦率地说，“东边不亮，西边亮嘛。”这一逻辑，加强了达晨对于长线资金的渴求，体现在结果上，达晨LP结构中，机构化与长钱占比持续提升，国家中小基金、保险机构等重磅LP陆续加入，进一步证明与保障达晨长远募投的稳固性与可复制。打法上，达晨在募资上更加“细化”，比如，分区域、分类型，守土有责、AB角互相补充。每个区域、每个LP类型做好分类，由专人负责，比如，国资、引导基金、险资、产业、市场化母基金等LP按照类型和区域都有更专业的团队成员负责，这种打法有点类似于达晨在投资上的专业化、区域化。

纵深上，因为随着产业链覆盖的不断深入，达晨正在加速做“准产业投资”，为了配合投资团队这一打法，募资团队也在加强产业内的联动。

过去达晨投资了730余个项目，长成了庞大的生态树，这其中，以每一条产业链内的上下游、明星、基石项目为坐标，挖掘投资机会之外，也为募资铺路，这是邵红霞正在着力打造的募投联动。

“募资的压迫感太大了，让人一直处于紧绷状态。我内心的理想状态是手上能有个20-30亿的余粮就最好了。”邵红霞开朗地笑着说，但投资团队能力的增强，也在给这个理想状态施压，投资项目多了，让募资和投资成了一种赛跑。“不能让投资团队等着钱投啊。”

更大的压力，募资团队也在变化、改革。

一个明显的变化就是邀投资团队协同作战。这一改革的背后，是出资人更明确的产业投资需求，以及更专业的投资能力要求。在募资团队接洽LP时，会根据出资人对产业的要求，同该条投资线的合伙人共同出面拜访。

“LP会问到达晨的团队、业绩、过往历史以及投资机会与策略，这是IR必须准备好的，但当前，LP会针对某一个产业节点、技术难点进行发问。”邵红霞直言，“有了投资线的配合，我们能更全面地展示达晨的投资专业性。”

行业线的合伙人们亲临募资一线，一个没想到的好处是，投资经理们更珍惜子弹了。“募3000万，比投3000万可难多了”，王文荣坦言。

为了更好地协调募资事宜，达晨内部建了一个“珍惜子弹群”，除了IR团队，还有各业务线合伙人。

几次拜访下来，李江峰也在群里感叹，“募资太难了。”在北京的邬曦，一头负责投资，另一头也对接北方募资需求，他说“累啊”。

亲历亲为，这让投资线不再仅仅盯着项目喊话“这个必须投啊”；感同身受，让他们会对基金整体的配置等方面给与更多的考虑和权重。“从整体看局部，这对我们的投资也是有帮助的。”邬曦坦言。

今年，邵红霞开始带领团队为创程基金集结子弹。怎么募？“每次募集新基金，我都会先打个如意算盘，列出这支基金中各类LP理想的出资比例，弄清楚哪些是快钱、慢钱、大钱、小钱。先画个‘宏伟蓝图’，再描‘施工图’。”

盘盘算算之后，她才放心下来，就按照这个计划，机动地、有节奏地去攻打和推进。

“眼下市场不好，我们的策略就是广种薄收，尽可能地有效覆盖，”邵红霞坦言，“这要求我们大量的案头工作，要研究大钱的风格偏好、出资决策的关键人、具体流程、LP怎么看达晨、他们有哪些疑虑，然后一一破解。”

研究驱动募资，同时跟时间赛跑。

募资就是照镜子，映射出的是整个机构的综合能力，更重要的，是一种体系化的硬度。对于邵红霞而言，投资机构始终保证募资的通畅，这是生存下来的先决条件。

今年以来，邵红霞的日程愈加紧凑。一方面是募资的紧迫压力，另一方面还有公司方方面面的管理事务，有时不免分身乏术、左右冲突。刘昼抱怨“邵总怎么没参加展厅讲解的考核？”正在接待LP的邵红霞没空回答，后来当面“回怼”：“老刘，我和您的优先级不同啊！”

从“小刘”“小肖”“小邵”，如今都替换了形容词。“铁三角”配合默契，根本不需要磨合。LP访谈尽调时，常问邵红霞，“除了铁三角，达晨下一个核心团队在哪？”邵红霞看着新上任的一批合伙人笑着说，“达晨新一代的教育背景、专业能力比我们强。他们需要的是，像我们一样，在长期磨合中彼此生出的肝胆相照和荣辱与共。”

肖冰在另一边点头，“邵总说的都对。”

穿越极端天气

从8环原则

到9环标准的再进化

世界似乎从没有像如今般分裂，社会和政治上的分歧正在蔓延。中美强博弈所导致风口转向，创投行业发生了翻天覆地的变化。

鉴于全球市场转差以及博弈下的经济不稳，以刘昼、肖冰、邵红霞为核心的管理层采取一切必要的措施，审慎地度过动荡期。

从2020年开始，还惊魂未定的投资人们迎来更差的消息，第一支箭、第二支箭、第三支箭……疫情无法出差尽调，多个赛道泡沫化严重，破发、破净现象时有发生，并不是所有IPO都能赚钱。

在最艰难的36个月里，那些守住金身，拒绝躺平的人，开始得到奖赏了。

达晨，已经穿越过极端气候。

“基于当前的政策和市场格局，我们做了一些思考和调整，我们认为，达晨的时代到来了。” 达晨财智执行合伙人、总裁肖冰坦率地说。

过去三年，中国市场环境发生了巨大转变，全面注册制落地推行、中美强博弈所导致的在创投行业融资和上市退出方面的变化、全面转向科技投资为主，这都推动着中国投资的底层逻辑发生变化。

这种变化导致了一个结果，未来，以科技投资为方向、以人民币基金为主导、以A股退出为路径的基金迎来了自己的时代。而这三个命题，刚好是达晨过去二十余年一直坚持的底层逻辑。达晨一直向前走，春风刚好吹了过来。

在保持底层逻辑不变的同时，达晨也在动态变化地寻求未来之路。

大树参天成长之际，达晨开始裁剪旁出的小枝桠。这些杂乱的伸展不利于整体成长，还会浪费掉宝贵的养分。

达晨正在坚决地做减法。

一个非常大的改变，就是放弃了消费行业。过去，达晨在消费行业战绩不俗，投资了早年的圣农发展、煌上煌、尚品宅配、吉比特、芒果超媒，到此后的分众传媒、叮咚买菜、瑞鹏宠物、爱回收、掌门教育、艾佳生活等，但肖冰看来，懂得放弃，仍然是当前最适当的选择。

“我们认为在经济高速增长的年代，各行各业都有机会。没有不好的行业，只有不好的企业。但在当前的环境中，好的、适合投资的行业并不多，行业的选择前所未有的重要。”

达晨内部进行了自上而下的分析，在募资更加艰难的市场中，将宝贵的子弹集中到更有可能高速增长的细分赛道中，以此给基金回报带去更强的确定性。“我们的决策是，做好长板，让长板更长，不再执着于补短板。”

“统一思想后，我们投项目的时候就不再纠结了，变得更轻松”，肖冰说。

过去三年，达晨在投资节奏上并未刻意放缓，取而代之的是不断提高的标准。具体投资项目上，投资团队严抓标准进行判断，“两个大逻辑，是不是技术驱动增长、硬科技的硬度如何。”

去年起，达晨提出新的命题：“未来5-10年，科技+大安全是主流投资命题”。

肖冰直言，“越是在经济发生波动的时候，或者说在内外部环境吃紧的时候，越要搞清楚整个国家和社会开支的最高优先级是什么，这样和社会真实需求以及未来市场看好的方向才会有更高的契合与匹配度。”目前，达晨聚焦包括产业链安全、能源安全、国防安全、生命安全等几大行业/方向，最新一期基金创程所投项目85%以上都属于这一范畴。

大安全命题之下，达晨也在做加法。

核心就是“卡脖子”，在与国家和产业安全相关的方向上下重注。比如，在军工行业线上，团队由起步的3人增至10人；成立新材料小组，将原来大赛道中的小赛道独立出来；加强在新能源领域的投资，在投资比重上下重注；工业软件成立专业小组，进行覆盖式投资。

“从打法上，达晨进行了升级，从‘专业化’向‘重度垂直专业化’发展，从大领域切入转向细分赛道切入。新材料、工业软件都是脱胎于过去智能制造的大赛道，如今，拿出来重点做。”肖冰接着说，“对于我们特别看重的核心赛道进行饱和式攻击。”

工业软件赛道就是一个典型的例子。

“对于工业软件赛道的挖掘其实最早来源于我们对软件行业的一些想法，当时我们定的目标就是要找出一个技术含量相对较高，并非单纯应用创新，且客户也相对专业的软件赛道，结合达晨对智能制造的广泛布局，慢慢地锁定到了工业软件赛道，然后就集中式地在2017年开始做了系统性的覆盖”，达晨工业软件投资团队负责人杨鹏表示。

“对于这样的确定性机会，我们就要大胆学习美元基金赛道覆盖式投资”，肖冰在内部表示。以此为基准，工业软件小组开始在行业系统性研究的基础上，进行精准扣扳机。

“我们前期对于工业软件的全面覆盖，形成了自己初步的投资图谱，经过这几年不断更新完善，特别是对于前期没有覆盖到的水下细分赛道做了补充研究，最终形成了相对完善的投资地图，并且对于行业划分标准和投资价值评判形成了自己完整的逻辑”，杨鹏进一步说。

工业软件被达晨提到“饱和式”投资的高度以后，整体的立项、投决也在变化。投决流程更短、更快，并且将资源进行倾斜，肖冰介绍，“这类项目，我们在风控尽调的人员、合伙人对于企业走访的优先安排，估值的容忍度以及投资决策时间方面，都会进行优化。”

目前，达晨整体在工业软件布局了近20家公司，投资了中望软件、达美盛、优集工业等。这些项目绝大部分都是通过自上而下的行业研究挖掘出来的水下项目。

按照这一变化梳理，肖冰看来，达到了90%的预期。“现在我们要做的就是更加坚决地执行，不符合标准就不能立项。”

卡住这个松紧度、为标准站岗的，是达晨的风控团队。

升任总风控师后，刘武克的行程更忙碌了。作为投资最后一道守门员，他扛起更大的责任。2019年，达晨内部提出了8环原则，去年，升级为9环标准。对应的是项目的未来成长弹性和回报倍数。

9环标准的第一条就是，早期项目能否产生10倍回报，中后期项目能否产生5倍回报。如果预期无法达到，一轮PASS。

达晨的风控团队在2016年前后提出专业化+赛道化，到完全落地的时间是4年后的2020年。今年，风控开始分小组作战，每个人对应两到三个特长赛道做深做精。刘武克推动内部培训，试图让风控在专业上不断精进。

过去，风控团队一直对项目做评级，2019年前后风控出具的评级和最终投决IC分歧较大，导致了部分投资线和风控内部人员开始对其的作用的信任度下降。刘武克很纠结去找刘昼，“能不能去掉评级？”刘昼坚决地否定了。

此后，风控团队进一步强化了相关培训机制和复盘会。对于某个赛道同类问题的判断，给出明确的备忘指引。“风控都是项目喂出来的”刘武克说，2周前，风控进行了一次定期的复盘会，对过去一段时间的判断和决策进行分析。“我们要看看那些坑是怎么掉进去的，这帮助我们爬上去，起码一个坑别掉进去两次。”

刘武克近几年搞出了“风控备忘录”。通过在不超过20页的篇幅摘要中，对于垂直细分行业的发展历史、现状、参与者、趋势分析、行业发展驱动及限制因素的变化进行浓缩梳理，并对拟投标的画像、关键问题甚至此细分行业后续是否值得投资都给出了明确的建议和指引，供风控人员及投资团队参考，充分体现了将认知沉淀在平台上的达晨文化。

通过这样不断训练，风控团队和IC决策由开始的差异观点，逐渐并行统一。

与此同时，达晨不断提出更高的投资标准，作为“守门员”的风控也密切跟进——做好投资标准的执行人，倒逼投资团队直视风险，落实行动。

去年年初，达晨开始在风控报告中对投资线尽调质量进行打分评级。要求投资项目组按照尽调指引详细和深入地记录尽调底稿，如果尽调评级打分不及格，项目就不能上投决会。从逻辑看，这要求投资团队更加重视项目尽调工作，更详细地对照9环标准，倒逼项目质量的进一步提升。反应出的风控强度就是要“下狠手”。

“在开始实施的时候，也有一些投资团队不理解，觉得流程拉长了投资周期，但我们复盘时发现，越是那些业绩突出的投资人员，他/她的尽调报告就越详细。”

如何认真都不过分，这是达晨过去做事的一贯原则。

为了更强的效率，最近几年，达晨的投资流程也在不断优化——针对那些成长弹性大、有稀缺性、投资金额较大的项目，设立绿色通道；针对值得多轮加注的项目，设置了二轮豁免流程；针对特别早期的项目，风控可以有选择地豁免。

流程上进行简化，为的就是让投资决策更高效。除此之外，达晨在决策机制方面也随之跟进。一个明显的变化是将立项权下放。过去，只有行业线的专业投资团队才有立项权，但如今，覆盖更广的区域线也可直接立项。流程和决策上的变化，目的就是不错过水面下的项目，不让好项目因内部流程繁杂和沟通问题，被忽视和放弃，不断调整投资决策的偏差度。

很多时候，内部的沟通，只需要投资人一个电话。2018年前后，李江峰到佛山看了个项目，彼时项目方谈到了一个合作方——康希诺。“我当时对这个项目并不了解，但听说创始人是我的同门师兄，这才回去之后做了很多功课。”

当时，她对疫苗行业已经有了非常清晰的判断，下一步，就是对项目的决策，李江峰给肖冰打了个电话，让他一起去看个项目。

肖冰一张机票飞到了天津，并在现场拍了板。这个项目推到了投决会上，估值不低，李江峰也有点担心太贵了。没想到IC出奇的一致，全票通过。

流程不断简化，体现在结果上，就是达晨投资的诸如康希诺这样的明星项目正在增多。但达晨在追求好项目的同时，也提出需要警惕专业化陷阱。

对此的理解，出身生物化学和分子生物学的李江峰这样回应，“太过于关注技术的指标，就容易陷入技术第一的陷阱。在极度追求技术先进性的时候，自我陶醉，最容易忽视真正的风险。”

在投资市场全面转向科技为主的大背景下，面对泡沫出现、估值高企，只有在自己的长板中去赚认知的钱，这也是肖冰不断向内传达的。这同时撕开了一个残酷的现实，无质量的增长、无效能的规模扩张是没有意义的。如果投资的能力没有差异，未来在投资市场上，要么比谁赚得少，要么拼运气。

在创投行业，风口随时在变化，这让很多投资人狂热的无法思考，更遑论思考得清晰透彻。达晨情况正好相反。多年前肖冰的一句“不怎么太过于和外界打交道，独立思考更好”，影响了很多达晨人。

“做好基本功，未来，达晨就是要把简单的事做好，不断重复，做好自己”，肖冰看来，这才是达晨投资的靶心。

打造准产业投资

建立产业生态

潜到水面下找明星项目

“平庸的投资对一个优秀的机构来说也等于失败，决定是否能成为伟大机构的关键是有足够多的明星案例，特别是有一批‘超级明星’。”肖冰和团队强调，“决定基金回报的，就是这批明星项目。”

身处上海的王文荣也有点焦虑，“过去，行业处在上升期，遍地是金子，现在资本集中进入，泡沫更多，想要挖到好项目更难了。自己的审美更高了，对于明星项目的标准也在提高”，王文荣坦言。

这不仅是王文荣的焦虑，也是所有年轻一代投资人的烦恼。

肖冰给指出了一条路：做准产业投资。具体方法，就是在过去投资的图谱上持续深度挖掘，沿着产业链投资。

去年6月，铖昌科技于深交所主板挂牌上市。达晨之所以能投资到这一项目，还要追溯到20年前达晨的另一笔投资——2005年，达晨合伙人梁国智在一份创新企业50名单上看到了和而泰的名字，按照这种黄页式排查找到了刘建伟。之后的故事是，本就十分弱小的达晨顶住了市场和股东的压力，投资了同样刚起步的和而泰，开启了达晨与和而泰长达二十年的缘分。如今，和而泰将旗下的项目分拆上市，达晨再次抓住了机会。

而抓住这次投资的另一面，则是达晨对半导体行业的准产业式布局——通过六七年的系统性打造，达晨在半导体领域已经初步形成了一个优质的生态圈，先后投资了新洁能、瑞芯微、铖昌科技、中微半导、利扬芯片、本川智能等头部项目，构成了达晨半导体投资的半壁江山。

随着时间推移，水面上的好项目变得更少，估值也更贵。达晨也由最初的芯片设计板块，到沿着上游材料、设备、软件系统等方向找新的机会。沿着产业链，达晨又找到了德尔科技、稷以科技、联仕化学、吴越半导体、埃克斯、鸿之微等项目。

除了投资端贯彻“准产业”投资模式，傅忠红忙不停地建立起的生态赋能办公室，在厘清家产后，首要的任务就是去定位产业链中的核心公司，建立更为主动的关系。

“最终的目的就是加强与企业家的合作，从而挖掘产业链中的机会。只有这样，我们才能维持在科技投资中的已有优势，将长板继续做长、建立更强的竞争力”，肖冰说道。

简单来说，就是抓住一切机会，沿着产业链再深入一点。

2018年，达晨投资了凌云光，这是达晨历史上单笔投资金额最大的一个项目。在投资时，该项目估值为30亿，如今已经翻到200亿市值。

这一项目的投资，就源于对赛道的深度研究而来。

邬曦从2016年加入达晨以来就在研究机器视觉赛道的逻辑。在他看来，制造业在越发精细化的发展之下，机器代替人是一种确定趋势。基于这种确定性，邬曦和团队对整个产业进行研究，并沿着产业图谱找到了凌云光。

有意思的插曲是，当时凌云光并非无人问津，不少大机构都曾到访，但企业没有融资需求。为了打动凌云光，邬曦多次拜访，并将赋能提前，对其战略、未来规划、产业等多个方面给出建议和帮助。一次，邬曦和创始人在北京聊起行业规划，从下午聊到了凌晨2点。

在这一项目上，邬曦的尽调底稿就写了200多页，最终推上会时争议并不大，但一把出手3个亿，对投决是有挑战的。

“达晨过去给人的感觉是比较传统，不会重仓押注一个项目。”但近几年从邬曦角度看，达晨也在求变，“我们不断在决策和流程上优化，最后3个亿的规模投资凌云光，也体现了达晨君子豹变的决心。”

除了对明星项目重仓，达晨也在加强对前沿科技项目的追求。比如近期给投资圈砸下“原子弹”般威力的ChatGPT，回看2019年时，市场上对于AI大模型的讨论却几乎没有。彼时，邬曦得知了唐杰将要创办智谱华章的消息，这样一个非常前沿、甚至连美元基金还尚未入手的机会，达晨抓住了，现在智谱华章已经成为国内大模型创业企业中的领跑者之一。

“无论是明星项目的重仓，还是前沿科技的追求，达晨的投委会和决策流程都是支持的，关键是把项目搞明白、搞清楚。”

有人将投资看作一场纸牌游戏，有的时候，即使非常喜欢手中的牌，但仍然要学会放弃，不断调整，以适应影响投资胜率的新变化。对于达晨而言，无论是赛道聚焦的减法，还是重仓明星项目的加法，抑或者对准产业投资的追求，都是基于对过去的复盘，以及对未来方向的判断和处理方式。

但归根究底，达晨想要的是更高的胜率，以及更长久的升级。

尾声：

世界上实在没有任何地方可以复制这三十余年的中国创投行业之路，尤其是人民币基金所建立的系统——基金一期期募资、LP一批批换人、投资风口一波波转动。仍然留在牌桌上的人，少之又少。

走到最后的选手，需是一个高度积极和富具创业精神的团队，他们在同一个价值观内务实做事，且具备相对较高的教育与专业水平，并得到政府的政策支持和推进。

达晨的成功，有时代赋予的机会，还有一路以来从未停止自我变革的决心。如今，想要再复制达晨，几乎是不可能了。

那么达晨自己如何复制过去的成功？这个问题，达晨早就开始了答卷——把过往的成功内化成制度，打磨的是系统性胜利的可能性，而每一次都向无限接近中行进。因为历史帮助你复盘，而体系告诉你未来的航向。

为此，达晨正在塑造更强的体系支撑、更具精准战斗力的核心团队、更高效的流程、更动态的变化......还有许许多多迹象佐证着达晨的升级。

如果说战略是投资机构最重要的能力，那么支撑战略背后的认知，则取决于长久坚持、适应变化。

春季播种、夏日耕种，不激进地沉醉于风口，也不恐惧地止损离场；只是抬头看天、埋头做事，君子豹变、静待秋收。持续前进，就是达晨的方向。

更重要的是如刘昼所说，“下一代合伙人的创业心态，将决定达晨的未来。”

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